Kanban para abogados: Métodos de gestión agile en la abogacía

Este artículo ha sido elaborado por Lilian Mateu y Nacho Escobar, Legal Agile Coaches

Cuenta David J. Anderson, creador del Método Kanban, en su libro azul Kanban. Successful Evolutionary Change for Your Technology Business, cómo estando con su familia en la primavera de 2005 de visita en los jardines del palacio Imperial de Tokio, le llamó la atención cuando, en la entrada un vigilante le entregó a él y a cada miembro de su familia una tarjeta blanca que, sin coste, debían mantener en su poder hasta que abandonaran el parque. Las tarjetas se devolvían a la salida.

Intrigado, preguntó por la finalidad de estas tarjetas y le explicaron que determinaban el número máximo de visitantes en el parque, de manera que sí se entregaban todas, hasta que no saliera alguien del parque, nadie podía entrar. De esta manera aseguraban una experiencia de calidad a los visitantes y evitaban que se produjeran aglomeraciones.

Puesto que este sistema estaba implantando en el parque desde hacía tiempo, disponían de ciertos datos como, por ejemplo, el tiempo medio que duraba la visita. Así, en función del número de visitas en el jardín, en cada momento, podían dar una estimación precisa del tiempo de espera a los visitantes en cola, para que estos pudieran predecir a qué hora podrían empezar la visita.

Esta anécdota fue la que le llevó a pensar que un “sistema kanban”, forma de gestión  usada en las industrias de productos, mediante la cual, sobre la base de la capacidad del sistema para asumir trabajo en curso, se prioriza y limita el trabajo entrante mediante señales, podía aplicarse al trabajo del conocimiento. Este tipo de sistema es una de las bases del Método Kanban.

Abogacía: ¡Cuánto más trabajo, mejor! ¿Para quién?

Imaginemos un despacho cualquiera, especializado en derecho inmobiliario, en el que trabajan diferentes equipos de abogados y en los que un socio es su máximo responsable.

En uno de estos equipos la socia directora, María, es quien capta los clientes, negocia el alcance de los asuntos que se van a llevar, cierra los plazos previsibles de entrega y delega el trabajo a su equipo. La filosofía imperante en la firma es que el cliente no puede esperar y, por tanto, en el momento que entra un asunto este debe ser gestionado inmediatamente.

La comunicación con el equipo se desarrolla fundamentalmente en las reuniones que María mantiene con los dos abogados más seniors de su equipo, Luis y Salva, a quienes les distribuye los clientes de los que se tienen que responsabilizar. El resto de abogados del equipo, más juniors, reciben instrucciones directamente de su responsable, Luis o Salva, quienes coordinan y supervisan la realización de todos los asuntos.

Entre los abogados junior hay malestar porque el trabajo se distribuye de manera desigual, lo cual además de no generar sentimiento de equipo, repercute en sus evaluaciones y bonus. La mayoría de los días están sobrepasados y se desesperan porque constantemente las prioridades cambian. No tienen muy clara la aportación al asunto de cada una de las tareas que se les encargan, ni entienden el por qué de la urgencia de algunos temas que les supone tener que trabajar por las noches y muchos fines de semana.

Luis y Salva están desmotivados, no tienen un contacto directo con los clientes (y creen que sería beneficioso para todos, sobre todo para entender mejor qué es lo que esperan recibir), no pueden decidir quien integra su equipo y tampoco pueden dedicar tiempo para la formación de los abogados junior, ni para ir a comer de vez en cuando con ellos. Se sienten colapsados y han de estar constantemente revisando los escritos de los abogados junior, reorganizando el trabajo y redistribuyendo las tareas.

Todos trabajan jornadas maratonianas, pero queda siempre la sensación de que no se acaba lo suficientemente rápido y se apura todo para al final. A esto se suma su gran frustración por ver cómo los informes que han tenido que realizar en tiempo récord y con gran dedicación, se quedan acumulados encima de María durante tiempo indefinido.

A Maria, la socia y responsable del equipo, le estresa no tener nunca claro el estado del desarrollo de los asuntos y tiene una sensación constante de descontrol de los procesos en marcha y en consecuencia está continuamente encima de Luis y Salva. Cuando entra trabajo nuevo no tiene muy claro el nivel de carga de su equipo, y son muchas las ocasiones en las que debe renegociar con sus clientes los plazos y justificar los retrasos.

Además comprueba que la rentabilidad está bajando en un contexto en el que la competencia es feroz. Algunas de las propuestas económicas que hace a sus clientes terminan siendo una ruina, pues las horas que su equipo invierte en buena parte de los asuntos son muchas más de las presupuestadas. Su único consuelo es que sus amigas, socias en otros despachos, están igual.

Este escenario, muy familiar en el sector legal, es también frecuente en otros ámbitos profesionales:

  • Exceso de estructuras jerarquizadas y burocráticas
  • Jornadas interminables de trabajo y abogados estresados
  • Profesionales insatisfechos y desmotivados
  • Sobrecargas de tareas por sobreestimación de capacidad de los equipos
  • Retrasos por cuellos de botella en la revisión de los asuntos
  • Falta de previsibilidad del plazo de entrega de los trabajos
  • Ausencia de procesos definidos y políticas de gestión
  • Escasa comunicación y colaboración entre abogados
  • Exceso de micro-management y falta de confianza
  • Falta de iniciativa en la toma de decisiones
  • Ausencia de asertividad con los clientes

Y si Empezamos a Terminar y dejamos de Empezar…

Imaginemos que un buen día, Luis, harto de la situación, después de una grave crisis en la que dos abogados de su equipo se han marchado de la firma y la pérdida de varios clientes importantes, decide tomar la iniciativa y propone a su equipo implementar algunas medidas. Maria, la socia, agobiada por mejorar la situación, acepta las propuestas de Luis.

Al cabo de un mes, en una de las paredes de la zona de la oficina donde el equipo de Luis trabaja, han construido un gran tablero en el que se recogen todos los asuntos que están llevando. El tablero se divide en varias columnas que corresponden a cada de las fases por las que pasan los asuntos. Cada asunto está identificado con un post-it y se ubica en una de las columnas del tablero en función de su estado. Cada post-it, de diferente color según el cliente, contiene, entre otras cosas, una numeración y la información de la fecha de inicio del asunto, la fecha prevista de entrega y quién está trabajando en el mismo.

Por la mañana, siempre a la misma hora, el equipo se reúne al completo de pie delante del tablero y comentan brevemente, de forma distendida y participativa, para cada uno de los asuntos si alguien ha tenido algún problema que no le permite avanzar y se de buscan soluciones para eliminar los impedimentos que pueden hacer demorar los plazos previstos se van a cumplir. Finalmente, se revisa la carga de trabajo de cada miembro del equipo para, en su caso, redistribuir las tareas.

Salva, el abogado senior compañero de Luis, lleva tiempo observando estas reuniones y percibe que está generando muy buen ambiente entre ellos y comprueba que además todos se van más pronto a casa, así que le pide a Luis que le explique que están haciendo cada día frente a este tablero de post-its.

De todo lo que le cuenta, lo que más le sorprende es que cada uno de los abogados no trabaja en más de dos asuntos a la vez y que no se empieza ningún asunto nuevo si no se ha cerrado uno, salvo, claro urgencias de verdad. Además, Luis le cuenta que tiene tiempo para acciones comerciales porque el equipo se autoorganiza y no tiene que estar continuamente encima.  A Salva, le parece todo bastante increíble, pero le pide ayuda para crear un tablero para su equipo y experimentar

Después de estar promoviendo y liderando la aplicación del Método Kanban durante 6 meses en sus respectivos equipos, Luis y Salva explican la experiencia en la reunión de socios del despacho. Destacan cómo han logrado ser más eficientes creando procesos estandarizados, estar más cohesionados y lograr ser el departamento más rentable de la firma, todo ello manteniendo la misma estructura y los roles.

María, por otro lado, ha presentado su apuesta por ofrecer nuevos servicios para clientes con modelos de negocio digital, concretamente empresas de juego on line, que permitirá a toda la firma ser pioneros en el mercado y expandirse internacionalmente. Además, en esta nueva área de asesoramiento apuesta para involucrar a los abogados más jóvenes de la firma participando en todas las reuniones en remoto con los clientes.

Finalmente, se expone cómo se ha producido la transformación de todo el departamento y se explican los beneficios que se han producido como consecuencia de aplicar el Método Kanban:

  • Transparencia y entendimiento. La posibilidad de tener una visión completa del trabajo y compartir toda la información entre el equipo permite entender los objetivos buscados y alinear la gestión del trabajo a la eficiencia en la consecución de los resultados. Todo el mundo sabe en qué está trabajando y por qué.
  • Motivación y compromiso. Los abogados reconocen sentirse más comprometidos al ser partícipes en la planificación del trabajo y tener un espacio en el que hablar del desarrollo del mismo, comentar sus problemas, hacer propuestas de mejora y buscar de forma colaborativa las mejores soluciones.
  • Liderazgo a todos los niveles y cultura de participar. La responsabilidad en los resultados se comparte entre todos y cada uno sabe lo que hay que hacer, aplanando las estructuras organizativas, optimizando el tiempo dedicado a reuniones y revisiones. Se fomenta la cultura de opinar y equivocase, entender y empatizar.
  • Gestión de los procesos y equilibrio. Se focaliza en la necesidad de priorizar y planificar adecuadamente el trabajo, sabiendo al minuto la disponibilidad de cada uno de los miembros y de la capacidad del equipo en su conjunto, buscando un equilibrio sostenible a todos los niveles sin dejar de atender ninguna demanda.
  • Colaboración y acuerdo. Se mejora substancialmente la comunicación entre los abogados y con los clientes, facilitando el compromiso a la hora de predecir plazos de entrega y generando gran confianza y muy buena valoración de los servicios que los clientes reciben en relación con la calidad y a sus expectativas.

El objetivo final del Método Kanban es ayudar a que las personas y los equipos adopten poco a poco una cultura de mejora continua, optimizando la eficiencia, enfocando los servicios a las necesidades de los clientes. Inicialmente aplicado en contextos de desarrollo de software, actualmente es posible aplicarlo a cualquier negocio y es un instrumento de transformación de las organizaciones.

Si quieres saber más sobre este método de gestión del trabajo y de su aplicabilidad en el sector legal puedes acceder a la grabación del webinar que se celebró el pasado 27 de enero en este enlace o contactar con los autores por mail o a través de sus perfiles en Linkedin: Lilian Mateu y Nacho Escobar, Legal Agile Coaches.

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