En estos tiempos en los que los abogados convivimos diariamente con la necesidad de darle nombres atractivos a las cosas, se ha empezado a hablar de un concepto muy vinculado a la figura y funciones clave del General Counsel.
Este concepto es el de “horizon scan”.
- Yolanda González Silvia es CEO en Feel Legal y abogada de empresa, con más de 15 años de experiencia como abogada in-house. Consultora legal estratégica especializada en el desarrollo de proyectos de transformación estratégica de equipos legales y departamentos jurídicos de empresa. Docente y Mentora
Es esa capacidad que el General Counsel puede (y debe) desarrollar de manera destacada, dada la visión transversal que tiene de la organización, el profundo conocimiento del negocio con el que cuenta y la continua exposición a los cambios regulatorios nacidos al albor de los cambios socio-políticos e incluso, cada vez más, geo-políticos, junto con el entrenamiento para gestionar, día a día, la incertidumbre y el vacío de una normativa cada vez más prolija y menos concreta, por decirlo de una manera elegante, para darle una cierta coherencia en su aplicación práctica en las actividades de la organización.
Estamos hablando de la capacidad de elevar la mirada, vislumbrar las tendencias presentes en el sector y en el mercado, los movimientos regulatorios en sus fases más incipientes, las acciones (sutilísimas en muchos casos) de los competidores, las nuevas necesidades y hábitos de consumo de la sociedad y del segmento que sea el público objetivo de la compañía, etc., es decir, de mirar alrededor y al horizonte más o menos inmediato, y, aunando todo esto, tener el olfato para saber “qué se está empezando a cocer” o “por dónde van los tiros” (si me permiten la licencia) antes de que objetivamente nada de todo esto se haya plasmado en hechos o en indicios que permitan conocerlo o incluso intuirlo.
Esta mirada de halcón, reconociendo el horizonte, identificando algo que aún no se ha dado, ni, por supuesto, se ha integrado en el marco normativo, pero que puede llegar a materializarse en una norma, ya sea de hard-law o de soft-law, y que puede llegar a tener un impacto importante en el negocio, es, sin duda, una de las funciones más destacadas del General Counsel.
Estamos hablando de una capacidad que va más allá y que se produce mucho antes que la mera capacidad de anticipación (cualidad con la que también cuentan nuestros General Counsels y nuestras áreas legales).
Casi podríamos hablar de la capacidad de identificar y descifrar esas sutilísimas evidencias con las que se inician las tendencias, dando paso a la innovación y transformándose en motor de cambio.
Para el CEO y para el equipo directivo de una organización, contar con esta mirada casi premonitoria de la realidad que está por venir, con esa mirada innovadora, al fin, es contar con un enfoque utilísimo, que les proporciona una ventaja competitiva a la hora de adoptar decisiones de negocio visionarias antes que el resto de sus competidores y antes incluso de que el mercado las haya demandado. Recordemos las palabras de Henry Ford: “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me hubiesen dicho que caballos más rápidos.”
Es, al fin, una clara capacidad de innovación.
Y, ¿por qué esta es una cualidad que puede desarrollar especialmente el General Counsel?
Pues porque, aunque muchos de ellos ni siquiera sean conscientes, son grandes innovadores. Están altamente entrenados para ello.
Tienen una larga carrera profesional a sus espaldas, en la que se han pasado muchos años analizando datos, datos y más datos (capacidad analítica), alcanzando conclusiones y evaluando riesgos (capacidad crítica), en una rutina de reflexión continua.
Además, esas capacidades analíticas y críticas no las han desarrollado en abstracto, sino que las han tenido que contrastar (testear, en realidad) dentro del contexto en el que debían tomar la decisión o emitir su consejo, es decir, están muy entrenados para pasar de lo abstracto a lo concreto y ello les permite construir realidades, ya que su objetivo siempre es encontrar una solución (orientación a resultados).
A todo esto le podemos sumar el entrenamiento continuo en la búsqueda de nuevas soluciones útiles y, en muchas ocasiones, no obvias, a los problemas ya conocidos (pensamiento creativo y foco en las oportunidades); sus altos niveles de resiliencia mental (esto doy fe que quizás es uno de los rasgos más significativos de los abogados in-house en general y de los General Counsels en particular), su continua gestión de la incertidumbre (como ya hemos mencionado antes), y su coraje para exponer y defender sus ideas y propuestas cuando saben que puede haber un alto índice de exposición al no, a la crítica, al rechazo.
Como siempre digo, estamos en tiempos de abogados in-house. Sólo nos falta posicionarnos y ocupar el lugar que, de manera natural y ordenada, nos corresponde en la organización. Al lado del CEO y dentro de la estrategia. Nadie mejor que nosotros para ocupar ese lugar.
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