Hablamos con María Rico del Valle. Libra. Abogada especializada en derecho bancario, procesal civil y concursal, con un perfil híbrido jurídico-tecnológico. Head of Legal de PRA Group desde 2018. Forma parte de la Comisión Tech del colectivo Women in a Legal World. Si quieres saber más de ella, entra en su perfil Linkedin, pero vuelve pronto aquí, porque nos cuenta cosas muy interesantes.
Llevamos tiempo oyendo que en los departamentos legales es donde más y mejor está aterrizando el legaltech. Por otro lado, en el próximo Legal Management Forum se ha programado una sesión llamada “Abogados in-house, motores del cambio de la industria legal”. ¿La abogacía de empresa está en la cresta de la ola?
Efectivamente parece que es en las asesorías jurídicas y departamentos jurídicos de empresas donde existe mayor acogimiento de la tecnología como herramienta o facilitador para eficientar procesos del día a día o trabajar de forma distinta, pero aún estamos lejos de países como Estados Unidos, Inglaterra o Australia, ya que sigue existiendo cierta desconfianza a la legaltech, pero poco a poco, según vamos viendo éxitos propios o ajenos con el uso de la misma, parece que acabaremos en la cresta de la ola. De todas formas, ¡no nos queda otra!. Los clientes piden más por menos, con la calidad de siempre, y si es posible reduciendo los tiempos. Y si no son los clientes, son los CEO o/y CFO de las compañías quienes nos exigen utilizar de forma más eficiente nuestros recursos.
Como head of legal de PRA Group, ¿despacho tradicional o ALSP?
Es curioso, porque en la empresa actual en la que trabajo, forma parte de una industria que no consiste únicamente en judicializar y gestionar un volumen masivo de procedimientos judiciales, pero desde luego nuestro departamento jurídico no tiene nada que ver con la gestión de un despacho tradicional.
En la anterior compañía en la que trabajé prestando servicios legales a bancos, entidades financieras y fondos de inversión, sí que te diría que éramos una ALSP, que, al fin al cabo, ALSP es un nombre reciente que se ha dado a lo que antes, y por muchos años, era denominado Legal Process Outsourcing.
No obstante, en mi opinión, en cualquier asesoría, despacho o ALSP que cuente con un sistema de operaciones, como el de cualquier otra empresa que preste servicios o fabrique productos, en menor o mayor medida sus procesos son susceptibles de ser estandarizados e industrializados, para ser más eficientes o para reducir o eliminar posibles errores humanos. Y en nuestro caso, dedicar a los abogados a aplicar su conocimiento jurídico y resolver problemas en los casos donde es oportuno, y no emplear su tiempo en cualquier otra tarea que implique la no aplicación de ese conocimiento.
Es en las asesorías jurídicas donde existe mayor acogimiento de la tecnología como herramienta o facilitador para eficientar procesos del día a día o trabajar de forma distinta, pero aún estamos lejos de países como Estados Unidos, Inglaterra o Australia
En tu día a día, ¿coincide tu opinión con la del CEO o el CFO de tu compañía?
En la mayoría de las ocasiones, sí.
En el sector en el que trabajo, judicializar nuevos casos y una tramitación óptima de los mismos, es una palanca importante para facturar más, así que estar constantemente alineados es vital. Trabajamos conjuntamente en el presupuesto, consensuamos el diseño de la estrategia operativa a llevar a cabo, acordamos el dimensionamiento del equipo, el uso de los recursos como por ejemplo cuánto, cómo y en qué tecnología invertir o externalizar ciertos procesos o actividades.
Lo cierto es que nunca he trabajado en despacho, así que más allá del trabajo técnico-jurídico, siempre me ha atraído la gestión de la empresa, que engloba muchas cosas como el desarrollo de negocio, la gestión de cliente, el seguimiento de los planes de negocio, etc. He tenido la suerte de crecer junto a grandes profesionales en estas posiciones, y que a la vez han sido grandes mentores. También el hecho de compartir con ellos la toma de decisiones a nivel compañía, al formar parte del comité de dirección, creo que me ha ayudado mucho a saber qué quiere un CEO y que quiere un CFO.
Veo en tu perfil Linkedin que tienes un perfil híbrido jurídico-tecnológico y también que te graduaste en Derecho en una universidad pública. ¿A partir de qué momento de tu carrera te diste cuenta de la necesidad de desarrollar ese tipo de competencias tecnológicas? Apuesto doble contra sencillo que no fue durante el Grado.
Pues te diría que fui consciente en el año 2011, dos años después de haber terminado la carrera. Tuve la oportunidad de participar en una serie de proyectos con otros compañeros, incluido IT, para poner “del revés” los procesos clave del departamento legal, momento en el que nos quejábamos de tener muchas tareas manuales y usando mucho papel. Desgraciadamente hasta ese momento, no sabía cómo podía ayudar el departamento de IT en mi día a día, más allá de cambiarnos el tóner de la impresora y ayudarnos con los ordenadores cuando no funcionaban. Así que imagínate durante la carrera. Absolutamente nada. No aprendí ni de negocio, ni de tecnología, que creo es fundamental.
Formar parte del comité de dirección, creo que me ha ayudado mucho a saber qué quiere un CEO y qué quiere un CFO
Ahora parece que las universidades se están poniendo más las pilas, pero considero que no terminan de ajustarse a lo que a un futuro licenciado se le va a exigir fuera. Mi impresión, por lo que veo de becarios en último año de carrera o recién licenciados, es que todavía universidad y empresas van por caminos paralelos, y aunque la distancia entre ambos se está acortando, parece que nunca se llegan a juntar…
¿Qué otras habilidades has desarrollado para trabajar de forma eficaz en equipos multidisciplinares, algo habitual en la empresa?
Las habilidades que me parecen necesarias para trabajar de forma exitosa con perfiles de otras disciplinas, son la comunicación y la empatía. Creo que son claves para que el trabajo en equipo funcione.
Todavía universidad y empresas van por caminos paralelos, y aunque la distancia entre ambos se está acortando, parece que nunca se llegan a juntar
Sigo cotilleando en tu perfil de Linkedin. La palabra innovación aparece muchas veces en él. Por ejemplo, cuando dices Actualmente trabajando desde la eficiencia a la innovación. ¿Por qué esa ruta?
La verdad es que se pueden hacer ambas cosas a la vez. La innovación puede llevar perfectamente como resultado a la eficiencia. Pero con esa frase lo que intento transmitir es que estoy buscando más allá de ese resultado, busco una nueva forma de hacer las cosas, quizás igual de eficiente, porque es imposible eficientar más el proceso, pero sí hacerlo de forma distinta a como se venía trabajando y me preguntarás que para qué, si tardo o me cuesta lo mismo. Pero hay veces que hacer las cosas de forma distinta, puede hacer que el proceso sea más robusto o incluso que tenga en cuenta datos que antes no tenía. También estoy muy interesada en la tecnología blockchain y sus posibles usos dentro de mí sector.
¿Contratar mucha tecnología te hace ser/parecer más innovador?
Puede que lo parezcas, pero no es cierto que sólo contratar tecnología implique ser innovador. Igual acabas siendo innovador un poco “melón” porque no te sale rentable ese software maravilloso que te automatiza lo que quieres a un precio desorbitado…. Se puede ser innovador proponiendo soluciones a problemas que sean distintas a las establecidas en la compañía o mejorar procesos haciendo cambios que produzcan una mejora efectiva sin meter tecnología de por medio.
Quiero poner el foco ahora en tu faceta de impulsora de la transformación digital de tu departamento, tu participación en proyectos tecnológicos con presencia activa de IA, RPA, etc., gestionados a través de metodologías ágiles. Cuéntanos un poco sobre ello, pero ¿hasta qué punto es importante el liderazgo para que todo esto tenga éxito?
Para el desarrollo de proyectos tecnológicos nos basamos en la metodología scrum. En mi anterior empleo no lo utilizábamos, y cuando aterricé en la actual empresa me pareció súper útil, organizado y visual. Esta forma de trabajar nos permite que todas las partes entiendan el por qué hay que sacar proyectos que afectan directamente a nuestra cuenta de resultados.
El liderazgo de éxito, en mi opinión, es el que permite reunirse entre distintos equipos, debatir, proponer ideas y que éstas tras ser consideradas y aprobadas, se implementen. En definitiva, es aquél que favorece que entre todos consigamos hacer mejor nuestro trabajo. A medida que las propuestas se terminan ejecutando, se fomenta una cultura de trabajo colaborativa.
De hecho, en línea con esto que estoy contando, a nivel europeo en nuestra compañía, cualquier compañero/a puede ser nominado/a por otro/a, para que sea premiado/a por haber implementado una idea que vaya más allá de su día a día y que hayan generado un impacto de acuerdo a nuestros objetivos y valores.
Estamos asistiendo a un cierto boom de herramientas de automatización, y muy especialmente de automatización de notificaciones judiciales. ¿Cuál es tu experiencia en el departamento legal que lideras?
A finales de 2016, con más de 40.000 notificaciones gestionadas, me pregunté: ¿Y si automatizamos la tarea de identificar esta cantidad ingente de documentos? ¿Cuánto tiempo ahorraría si un abogado no tuviera que intervenir en discernir si la notificación era una admisión de una demanda, o un escrito de oposición o un auto de archivo? Comencé por investigar quién era el proveedor de la gestión de las resoluciones judiciales del CENDOJ. Me reuní con ellos para entender mejor qué ofrecían, busqué y amplié conocimiento sobre las distintas alternativas tecnológicas que existían y sobre todo intenté encontrar proveedores que gestionaran cualquier tipo de notificación judicial, no sólo sentencias. Recuerdo que no había prácticamente ningún proveedor que tuviera, como es lógico, una extensa experiencia en ese servicio, pero sí me transmitían que era posible conseguirlo. Esto me ayudó a no descartar el proyecto. A principio de 2017 presenté el business case, planteando una reducción de costes considerable, pero había otras prioridades a nivel compañía que retrasaban el proyecto. Al año cambié a P.R.A., tenía los números hechos y la convicción que sólo traería ventajas. En esta ocasión, desde un punto de vista de liberación de capacidad de los abogados para dedicarse a hacer tareas de mayor valor añadido que ayudaran a incrementar la facturación, así que nos lanzamos a externalizar toda la gestión de las notificaciones, desde la recepción, identificación del tipo de notificación y la detección de plazos procesales hasta su carga en el expediente concreto en el aplicativo de gestión tal como lo haría manualmente un abogado.
El liderazgo de éxito es el que permite reunirse entre distintos equipos, debatir, proponer ideas y que éstas tras ser consideradas y aprobadas, se implementen
¿Puedes concretarnos más beneficios, y sobre todo, el papel que debe asumir el abogado antes y durante la implementación de ese software?
Aparte de los comentados anteriormente, otros beneficios a tener en cuenta son la homogenización del criterio para determinar la tipología de la resolución, la reducción de errores humanos y además, como te permite saber de antemano qué tipo de resoluciones y plazos has recibido, puedes redistribuir de forma equitativa la carga de trabajo entre el equipo por tipo de notificación.
El abogado, como responsable del proceso, necesita, además de elaborar el business case, conocer en detalle el proceso actual y diseñar el nuevo a implementar, plasmarlos en flujogramas para que no se le escape nada, ya que en el momento de la toma de requerimientos por el equipo de IT, tendrá que dominarlo perfectamente para saber explicar qué quiere con un vocabulario no jurídico.
Durante la implementación, es importante trabajar en un entorno de pruebas, para hacer los tests que aseguren que todo funciona según lo contemplado en el proyecto antes de pasarlo a producción. Incluso, estando en producción, nosotros seguimos auditando la calidad de la gestión y los errores que surjan, para ir mejorando de forma continua.
Y obviamente, ante cambios en las metodologías de trabajo y con tecnología mediante, como es lógico, existe cierta resistencia al cambio y desconfianza, pero es un aspecto en el que también se debe trabajar, como ser transparente con el equipo de los cambios que va a haber y permitir que colaboren en su implementación para no potenciar esa resistencia o falta de confianza.
¿Qué otras herramientas legaltech son ampliamente usadas por tu equipo? Por ejemplo, ¿trabajáis con soluciones de analítica jurisprudencial predictiva? Y tirando de este hilo, ¿cuán ha sido vuestra experiencia con la firma electrónica y otro tipo de evidencias digitales durante el confinamiento?
Pues trabajamos con unas cuantas aplicaciones propias que nos permiten reducir tiempo de gestión en cuanto al control de los costes legales, las consignaciones judiciales, para pagar tasas judiciales y depósitos, envíos masivos, entre otras. Tenemos disponible un portal de servicio para resolver dudas jurídicas al resto de compañeros evitando los tediosos emails y que nos permite hacer seguimiento de nuestros tiempos de respuesta y de la satisfacción del servicio.
Exploramos una solución analítica jurisprudencial predictiva, pero en nuestra materia, que es muy concreta, no vimos que en ese momento nos facilitara mucho el trabajo, incluso me atrevería a decir que, respecto a nuestra materia, en aquel entonces, nosotros teníamos una muestra mucho más amplia de resoluciones de nuestros propios casos. De todos modos, ya ha pasado un tiempo, y habrá que valorar de nuevo cómo funcionan.
Lo que si hemos contratado es Sibila de Lefebvre, que es un analista jurídico documental basado en inteligencia artificial, y a medida que vayamos usándolo, veremos qué tal funciona.
La firma electrónica la usamos desde hace muchos años, ya que para presentar demandas y escritos en juzgados es imprescindible, así que por ese lado no lo hemos notado durante el confinamiento. Lo que si nos ha facilitado la firma electrónica ha sido el evitar remitir documentos de acuerdos extrajudiciales con firma manuscrita por correos y simplificar el proceso para hacerlo todo mediante email.
María, formas parte de la Comisión Tech del colectivo Women in a Legal World junto a profesionales muy reconocidas. Hace unos días Laura Fauqueur compartió en redes la imagen de una reunión de profesionales legaltech de Francia en la que aparecían 11 hombres (entre ellos, el Ministro de Justicia francés, que organizaba la cita) y sólo una mujer, que para más escarnio aparecía en uno de los extremos. Cuando ves estas cosas, ¿no te entran ganas de coger un metafórico lanzallamas, o de invadir Polonia, o de yo qué sé?
Sigo a bastantes organizaciones y perfiles del mundo legaltech e innovación legal, y la verdad es que me sorprende porque es muy diverso, hay muchas mujeres que se dedican a ello, así que me parece que esa imagen no representa la realidad. El porqué de esas 11 personas en esa reunión, y no otras, quizás es mejor dejar que lo responda el señor ministro, pero estoy convencida que no se debe a falta de talento femenino en este campo.
Por suerte, creo que las mujeres sí están contribuyendo a este cambio de paradigma en el mundo legal y prueba de ello, ya que la has mencionado, es la propia Laura, que fue galardonada en año pasado con el European Women of Legal Tech 2020.