‘La forma de ejercer la abogacía está cambiando vertiginosamente’

Por Redacción 

 

‘La forma de ejercer la abogacía está cambiando vertiginosamente’ y ‘El reto de los abogados es demostrar que somos necesarios sólo si somos capaces de aportar soluciones y generar valor’. Son las impresiones, respectivamente, de Victoria Ortega, Presidente del Consejo General de la Abogacía Española, y de Cristina Jiménez Savurido, Presidente de la Fundación FIDE, que abrieron y cerraron la tarde del martes en FIDE el más que interesante acto de presentación del muy recomendable libro “Manual de Dirección, Gestión y Marketing Jurídico” (puedes pinchar en el enlace para obtener más información), editado por Atelier y coordinado por los socios de la consultora Marketingnize, Sara Molina y Diego Asensio. Esta obra cuenta con un magnífico elenco de autores expertos en gestión del despacho y ofrece una visión 360 del legal management. Coincidimos en el criterio de Victoria Ortega, cuando aseguró que contiene conocimientos que deberían incluirse, cuanto menos, en el plan docente de un Máster de Acceso a la Abogacía. Queremos compartir con vosotros un resumen de lo dicho tanto en la mesa de expertos como en el debate posterior, que fue realmente muy productivo.

 

Imagen tomada en el acto de Fide

 

 

DESARROLLO DE NEGOCIO

La abogacía tiene que adaptarse al mercado, y a partir debe aquí estructurar su plan de desarrollo de negocio. No hay mejor modo de adaptarse que innovando, aunque el sector legal debe remontar en esta faceta. Hay que apostar por la tecnología para, por ejemplo, poder medir los tiempos de lo que hacemos día a día. También nuestra capacidad tecnológica evitar el exceso de presencialidad en la firma.

Los socios son cada vez más conscientes  de que es complicado hacer todo y, además, hacerlo bien. Tradicionalmente, un socio director puede reunir tres perfiles en uno: capital, producción y comercialización. Surgen preguntas ante esta estructura algo encorsetada: ¿puede un ingeniero ser socio de un despacho? ¿Puede una firma salir a Bolsa o entra en ella un fondo de inversión? Y en este caso, ¿se puede garantizar la concreción en una empresa de servicios jurídicos de un porcentaje de crecimiento?

 

GESTIÓN DEL TALENTO

Ante el reto de cómo un profesional que gestiona el capital humano de un despacho puede cuantificar su rentabilidad, aparece la propuesta de convertirse en un auténtico business partner, trabajando vinculado directamente al negocio y orientado a impactar en la cuenta de resultados. La clave estará en ser capaz de demostrarlo con hechos y cifras, porque los socios entienden más los números que un discurso sobre motivación o retención de talento.

Una herramienta para que esto se produzca es vincular la gestión del capital humano a la gestión del conocimiento en la firma y a su know how. Será fundamental invertir en la formación de los abogados para fidelizar y desarrollar el talento pero es igualmente importante aplicar medidas para que ese conocimiento adquirido se comparta con el resto del equipo y perpetúe en la firma. A modo de ejemplo, si hemos invertido en un máster o curso en uno de nuestros abogados debemos promover que comparta lo aprendido con el resto del equipo en una sesión interna conjunta.

El abogado actual debe ser polivalente y desarrollar habilidades extrajurídicas. Desde el minuto 1 de su incorporación debe aportar valor a la firma y si aspira a socio indudablemente tendrá que sumar facturación. En relación a las firmas es muy recomendable poder ser flexible en el plan de carrera de los abogados, porque en el transcurso de la misma, aunque haya abogados que no puedan seguir desarrollándose como juristas, si tienen otras habilidades que les permiten reinventarse, podrán seguir aportando en departamentos como marketing o desarrollo de negocio. Dada la estructura aún piramidal en las firmas, el modelo up or out sigue siendo inevitable e incluso necesario pero debemos ser capaces de implantar progresivamente estructuras más líquidas, ofreciendo una mayor flexibilidad que nos permita individualizar cada caso y evitar así perder talento.

¿Cómo diseñar un plan de carrera individualizado? El responsable de RRHH tiene que trabajar para que cada socio detecte cuáles son los miembros con más potencial y una vez identificados poder desarrollarlos y fidelizarlos. Es necesario revisar estos planes periódicamente (¿por qué no anualmente?).

 

 

MARKETING Y COMUNICACIÓN

Se abusa en los despachos de una comunicación unidireccional, donde pocas veces se permite participar al cliente. En ese aspecto la tecnología nos puede dar soporte. No sólo tenemos que centrarnos en las necesidades personales y puntuales del cliente, sino ayudarle en sus objetivos de negocio.

Los profesionales de comunicación en la firma deben identificar a los compañeros que realmente puedan reportar información de valor, y para ello disponer de ‘palancas organizativas’ para conseguir esa información que luego tendrán que comunicar. El objetivo siempre es que su departamento aporte valor y se considere estratégico por parte de los socios y del resto del equipo.

La relación con los periodistas debe centrarse en el equilibrio que debe existir entre lo que quiere contar un despacho y lo que le interesa al periodista que, a fin de cuentas, se traduce en lo que le interesa a la audiencia. Por ejemplo, si una firma quiere hablar de innovación, debe ser muy concreta y explicar ejemplos reales, específicos, para suscitar el interés del periodista.

Para acabar, dos ideas principales. Primera: la comunicación no es una herramienta de marketing, sino de reputación. Y segunda: resulta imprescindible que el socio más influyente crea en la comunicación.

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Nos encantará intercambiar impresiones contigo sobre estos temas que tanto interés suscitan. Por favor, escríbenos a info@derechopractico.es: escucharte es nuestro trabajo.

 

 

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